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Die Bedeutung des „Verwaltungssystems“, bewiesen durch Korea, Taiwan und Singapur
*Für diejenigen, die die vorherigen Teile der Serie über Entwicklungsökonomie nicht gelesen haben, wird auf diese verwiesen.
① „Warum Korea, Taiwan und Singapur kurz vor der wirtschaftlichen Entwicklung ihren rechten Arm abschnitten“ (https://www.fmkorea.com/9894107417)
② „Warum es für arme Länder so schwierig ist, erfolgreich zu sein… Warum es nur 14 Ländern gelang“ (https://www.fmkorea.com/9898151708)
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Der Wille der Führung allein reicht nicht aus… Für Entwicklungsländer ist ein „striktes Verwaltungssystem“ absolut entscheidend
- Stephen Bryan, Experte für Entwicklungsökonomie
https://hiddenrules.substack.com/p/commitment-is-necessary-but-not-sufficient
Im vorherigen Artikel (https://www.fmkorea.com/9894107417) ging es um den „Willen“ der obersten Führungsebene. Dies ist die Entscheidung, die herrschende Macht dazu zu bringen, ihren eigenen Kernstützern schmerzhafte Opfer abzuverlangen, noch bevor sichtbare Ergebnisse erzielt werden.
- Korea: Führende Unternehmer wurden gnadenlos verhaftet.
- Taiwan: Land wurde von Unterstützern aus dem Festland, die starke Förderer der Kuomintang waren, enteignet und umverteilt.
In diesem Artikel setzen wir diesen „Willen“ als Grundvoraussetzung voraus und stellen die nächste Frage: Warum haben einige Länder trotz gleicher Entschlossenheit ein Wunder vollbracht, während andere mit leeren Händen dastanden?
◇ Wie ein funktionierendes Verwaltungssystem aussieht
Im Jahr 1961 hielt das Economic Planning Board (EPB) Koreas, im Gegensatz zu gewöhnlichen Planungsbehörden, auch die Budgetbefugnisse in der Hand.
Alle anderen Ministerien mussten die Genehmigung des EPB einholen, um Budgetmittel zu erhalten.
Unternehmen, die Kredite wünschten, mussten konkrete Exportziele vorlegen und diese ausnahmslos erreichen; bei einem Scheitern wurde die Finanzierung gestoppt.
Monatliche Leistungsüberprüfungen wurden abgehalten, um Druck auf die Unternehmen auszuüben.
Selbst riesige Generalhandelsgesellschaften verloren ihre Privilegien, wenn sie die Exportziele nicht erreichten (zwischen 1979 und 1984 wurden vier Unternehmen ausgeschlossen).
Diese glänzenden Erfolge waren keineswegs das Ergebnis des Genies eines einzelnen Ministers oder detaillierter Planungstechniken. Dahinter steckte ein einziger struktureller Mechanismus, der ausnahmslos und kompromisslos funktionierte: Staatliche Ressourcen wurden nur dann bereitgestellt, wenn Ergebnisse erzielt wurden.
◇ Wo der Wille stoppte: Das Scheitern von Peru und Ägypten
Peru (unter der Velasco-Regierung) und Ägypten (unter der Nasser-Regierung) verfügten über alle äußeren Merkmale, die für wirtschaftliches Wachstum notwendig sind: Planungsbehörden mit Reformbefugnissen, hochrangige Ökonomen und exzellente Politikdokumente, sowie den höchsten Willen. Doch die Ergebnisse waren katastrophal.
- Peru (Bruch in der Ausführungsphase): Die Kontrollierenden und die Kontrollierten steckten unter einer Decke. Da das Landwirtschaftsministerium die Leiter der Genossenschaften direkt ernannte, erreichten die strengen Leistungsbedingungen der Planungsbehörde die Unternehmen in der Praxis gar nicht. Es gab zwar Prüfungen, aber keine darauf folgenden Sanktionen.
- Ägypten (Falsche Bedingungen): Das System lief, aber das Ziel war falsch. Staatsunternehmen garantierten Beschäftigung ohne Produktivität, lukrative Kredite flossen an unfähige Unternehmen, und Subventionen landeten ohne Gegenleistung in den Taschen der Kernstützer. Die schmerzhafte Verantwortung wurde allein den Gegnern aufgebürdet.
Das Scheitern dieser beiden Länder ist nicht einfach eine Frage der Ressourcenallokation. Man hätte den Kernstützern Ressourcen geben und gleichzeitig harte Leistungsbedingungen knüpfen können, aber sie verschenkten das Geld bedingungslos.
Dies lag daran, dass das Verwaltungssystem entweder gekapert wurde (Peru) oder dass das System auf falsche Ziele wie Beschäftigungsschutz statt auf Wirtschaftswachstum ausgerichtet war (Ägypten).
◇ Die Verwaltung als Brücke zwischen Willen und Ergebnis
Ein striktes Verwaltungssystem ist das institutionelle Getriebe (Personalwesen, Budget, Leistungsbedingungen), das dafür sorgt, dass der feste Wille der Führung tatsächlich zu wirtschaftlichen Ergebnissen führt oder – im Gegenteil – in reine Privilegiensicherung für die Eliten abgleitet.
Dies unterscheidet sich grundlegend von der staatlichen Kapazität oder dem Willen der Führung. Selbst wenn Wille und Kapazität im Überfluss vorhanden sind, bleibt es eine leere Hülle ohne jede Veränderung, wenn das Verwaltungssystem entweder gar nicht existiert oder nur dazu dient, die eigenen Leute zu begünstigen. Ein striktes Verwaltungssystem funktioniert mechanisch, unabhängig vom Ziel. Korea nutzte dieses System für exportorientiertes Wachstum, Estland für eine marktliberale Haushaltsdisziplin.
◇ Vier Funktionsweisen von Verwaltungssystemen nach Ländern
- Korea: Kontrolle basierend auf Prinzipien und Regeln
Korea setzte anstelle von mühsamen Einzelprüfungen feste „Prinzipien“ fest. Wer ein Export-Akkreditiv vorlegte, erhielt automatisch Vorzugszinsen, ohne dass Fragen gestellt wurden.
Das strikte Verwaltungssystem kontrollierte alle lebenswichtigen Finanzmittel wie Staatskredite, Devisen und Importlizenzen.
Da der Staat die einzige Geldquelle war, mussten die Chaebols sich vollständig diesem System unterwerfen.
Dieses System wurde nicht erst nach dem Nachweis von Erfolgen, sondern von Beginn an (1961) gnadenlos in Betrieb genommen.
*Erfolgsfaktor: Bevor die Unternehmen ausgepresst wurden, nahm die herrschende Macht selbst Verluste in Kauf. Sie verhafteten massenhaft Unternehmer und schafften die Importprivilegien (Einheitswechselkurs), die ihre Vertrauten schützten, mit einem Schlag ab. Die „Dokumentation des vorherigen Opfers“ der Regierung verlieh den harten Leistungsbedingungen eine enorme Autorität.
- Taiwan: Personalpolitik ist Politik
Taiwan setzte hochtrainierte Elite-Bürokraten auf Schlüsselpositionen.
In den frühen 1950er Jahren waren sieben Kernbefugnisse, darunter Fabrikgenehmigungen, Devisen und Kredite, in der Hand eines einzigen Beamten namens Yin Chung-lung konzentriert. Er entdeckte durch die Durchsicht von Bankeinlagen das Talent Wang Yung-ching und gab ihm alle Privilegien auf einmal (Gründung von Formosa Plastics).
Obwohl die Organisationen oft aufgeteilt und verändert wurden (Gründung von ITRI, TSMC usw.), blieben die strengen Investitionsprüfungsstandards und das Berufsethos der Bürokraten stabil.
Selbst während der schlimmsten Wirtschaftskrise 1974 (Wachstumsrate unter 2 %, Inflationsrate 47 %) nutzte man die aktuelle Krise nicht als Ausrede, sondern trieb die Investitionen in Halbleiter beharrlich voran. Taiwan kontrollierte nicht den Geldfluss, sondern die Phase der Technologieverbreitung, und das war ausreichend.
- Singapur: Ein sich selbst reproduzierendes System
Im Gegensatz zu Taiwan, wo Befugnisse an Einzelpersonen übertragen wurden, bettete Singapur diese Befugnisse in das System selbst ein.
Die Beamten des 1961 gegründeten Economic Development Board (EDB) fungierten als allmächtiger „Single Point of Contact“, der alle für ausländische Investoren erforderlichen staatlichen Genehmigungen in einem Schritt erledigte.
Die Existenzgrundlage (Beförderung) der Beamten war strikt an die Gewinnung von Investitionen und das Erreichen vereinbarter Ergebnisse geknüpft. Selbst wenn Vorgänger gingen, übernahmen die Nachfolger die gleichen Instrumente und die gleiche Überlebensstrategie.
Als die erste Rezession eintrat, kürzte die Regierung die Beiträge zum Rentensparen der Arbeitnehmer um 15 Prozentpunkte. Noch bevor die Krise vorbei war, zwang die regierende Partei ihre eigenen Kernstützer zu Opfern.
- China: Die Karriere des Beamten als Einsatz
China nutzte anstelle von Geld die Beförderung und Entlassung von Beamten als Waffe.
Indem man Lokalregierungen erlaubte, ihre selbst erwirtschafteten Gelder zu behalten, wurde die Beförderung lokaler Beamter untrennbar mit den wirtschaftlichen Wachstumszahlen verknüpft. Wer Ergebnisse lieferte, stieg auf; wer scheiterte, flog gnadenlos raus (belegt durch Daten von 1979 bis 1995).
Um 1984 bewies das Verwaltungssystem seine Ernsthaftigkeit, als eine Reihe von Beamten aufgrund schlechter Leistungen entlassen wurde. 1994 nahm man gezielt die Lokalregierungen ins Visier, die die süßesten Früchte der Reformen geerntet hatten, und zog die Ressourcenallokationsbefugnisse zurück in die Zentrale. Indem man nicht nur Gegner, sondern auch die größten Profiteure gnadenlos angriff, wurde das Vertrauen auf ein Maximum gesteigert.
◇ Fazit: Die einzige wahre Anforderung
Die Systeme dieser vier Länder sehen oberflächlich völlig verschieden aus. Sie haben nicht die Systeme anderer kopiert, sondern sie intensiv an ihre jeweiligen politischen und wirtschaftlichen Gegebenheiten angepasst. Aber sie teilen eine einzige Essenz: Während die oberste Führung die Opfer ihrer eigenen Seite in Kauf nahm, lief dieses System der Bedingungsknüpfung ausnahmslos weiter.
- Ägypten und Peru: Sie scheiterten kläglich, weil sie nur ein Hüllensystem ohne echte Opfer betrieben.
- Korea und China: Sie nutzten staatliche Ressourcen und Beförderungen als Waffen, um unfähige Unternehmen und Beamte auszusortieren.
- Irland und Estland: Sie banden zukünftige Geldflüsse durch Dreiparteienvereinbarungen oder Gesetze, die den Schmerz der Krise aufteilten.
Vertrauen kann nicht durch politische Dekrete hergestellt werden.
Damit ein Verwaltungssystem richtig funktioniert, ist die schmerzhafte Bedingung unerlässlich, dass jeder ausnahmslos bestraft wird. Wahres Vertrauen entsteht nur dann, wenn sichtbar wird, dass dieses Schwert nicht nur politische Gegner, sondern auch die engsten Vertrauten der Macht trifft. Egal wie viele Elite-Bürokraten man einsetzt oder wie sehr man das System reformiert – ohne eine Historie von Opfern, bei denen man „das eigene Fleisch geschnitten“ hat, bleibt jede Maßnahme wirkungslos.
Eine Herrschaft ohne Opferhistorie geht über ein bloßes Scheitern hinaus; sie degeneriert zu reiner Privilegiensicherung und stürzt das Land in einen noch schrecklicheren Abgrund. Die erfolgreichen Staaten hatten den Mut, selbst in Zeiten völliger Dunkelheit zuerst Verluste in Kauf zu nehmen. Das Vertrauen, das ein Land verändert, wird nicht geschenkt, sondern durch harte Arbeit, Opfer und Blut mühsam aufgebaut.
*Stephen Bryan leitete den „Legatum Prosperity Index“ in Regierungsbehörden sowie im Bereich Entwicklung und Strategie in Großbritannien, dem Nahen Osten und Afrika. Er ist derzeit Vorsitzender des Social Security Advisory Council im Vereinigten Königreich.
Quelle: https://www.fmkorea.com/best/9904354962